“Uma pessoa pode fazer a diferença.
People who can transcend themselves and inspire others.”
Slogan publicitário publicado no Financial Times pela firma de advogados White & Case, mostrando uma fotografia do lendário treinador do Liverpool Bill Shankly, citado por (Brady, et al., 2008)
Há temas que, no Futebol, não podem ser tratados como matéria acessória. A liderança é um deles. Não surge apenas como complemento do treino, nem como ornamento do saber táctico, nem como qualidade vaga reservada a alguns perfis carismáticos. Surge como uma das expressões mais decisivas da acção do treinador, precisamente porque o Futebol, antes de ser um problema de organização técnica, é uma realidade humana, relacional, cultural e colectiva. É por isso que uma pessoa pode, de facto, fazer a diferença. Não porque o jogo dependa magicamente de um indivíduo, mas porque há figuras capazes de dar direcção, potenciar entrosamento, elevar padrões, produzir crença, criar compromisso e transformar um conjunto de jogadores numa equipa com identidade, sentido e propósito.
Liderar, neste contexto, não é simplesmente mandar, ocupar um cargo ou beneficiar de autoridade formal. É influenciar. É mobilizar. É fazer com que os outros reconheçam sentido num caminho e se disponibilizem para o servir. É por isso que a liderança não deve ser confundida com chefia, nem reduzida a gestão. Um treinador pode organizar horários, planear exercícios, definir processos e controlar tarefas sem, por isso, liderar verdadeiramente. A liderança começa quando a competência se transforma em influência reconhecida, quando o discurso gera adesão, quando a exigência não destrói a confiança, quando a direcção proposta é assumida pelo colectivo como caminho comum. Neste plano, o treinador deixa de ser apenas alguém que sabe o que fazer; torna-se alguém em quem os outros acreditam.
No Futebol, esta questão ganha profundidade particular porque o treinador trabalha no cruzamento de várias exigências. Tem de conhecer o jogo, compreender pessoas, construir relações, orientar comportamentos, gerir tensões, decidir sob pressão e sustentar uma ideia em ambientes altamente instáveis. O seu trabalho não se esgota, por isso, na condução do treino e da competição. Prolonga-se no modo como fala, escuta, confronta, protege, convence, organiza e interpreta aquilo que vai acontecendo dentro e fora da equipa. A liderança atravessa a intervenção quotidiana do treinador porque atravessa tudo o que é decisivo na vida do grupo: a confiança, a disciplina, a coesão, a ambição, a resposta à adversidade, a relação entre o individual e o colectivo, a forma como se suporta o erro, a forma como se vive a exigência e a forma como se acredita no que se está a construir.
Mas seria igualmente pobre pensar a liderança como realidade desligada do conhecimento. No treinador, a liderança não existe fora do jogo. Apoia-se nele. Sustenta-se nele. Legitima-se através dele. Um treinador pode ter forte presença, sensibilidade relacional ou grande capacidade de mobilização, mas se não demonstrar entendimento do jogo, dificilmente manterá respeito duradouro. É neste ponto que a liderança se articula de modo inevitável com as outras duas grandes dimensões deste projecto: a metodologia e o conhecimento do jogo. O conhecimento do jogo fornece critérios, ideias, princípios e direcção. A metodologia transforma essa direcção em processo, treino, repetição com sentido e construção organizada. A liderança, por seu lado, torna possível que esse conhecimento e essa metodologia sejam aceites, compreendidos, vividos e corporizados por pessoas concretas. Uma dimensão dá fundamento, outra dá forma, outra dá adesão. Separadas, empobrecem-se. Em interacção, reforçam-se.
É aqui que o pensamento complexo se torna indispensável. Não apenas porque a liderança é, em si mesma, um fenómeno multidimensional, mas também porque a sua relação com a metodologia e com o conhecimento do jogo não pode ser entendida em compartimentos estanques. O treinador não lidera num momento e pensa o jogo noutro, como se fossem actividades separáveis. Também não aplica metodologia como simples técnica neutra, desligada da forma como influencia o grupo. Tudo se cruza. A forma como lidera interfere com a receptividade dos jogadores à ideia de jogo. A forma como treina reforça ou fragiliza a sua autoridade. O modo como compreende o jogo condiciona a credibilidade da sua intervenção. O modo como comunica altera a qualidade da aprendizagem. A liderança, a metodologia e o conhecimento do jogo coexistem, assim, numa relação dinâmica, em que cada dimensão ganha espessura a partir das outras.
Talvez por isso os grandes treinadores sejam lembrados não apenas pelo que ganharam, mas pelo que construíram à sua volta. Bill Shankly, Matt Busby, José Maria Pedroto, Alex Ferguson, Carlo Ancelotti, José Mourinho, Pep Guardiola, Jürgen Klopp, entre tantos outros, ilustram, de modos diferentes, essa capacidade de fazer de uma equipa mais do que uma soma de talentos. Nuns sobressaiu a força identitária, noutros a autoridade moral, noutros a adaptação, a serenidade, a paixão mobilizadora ou a densidade relacional. Mas, em todos, se percebe a mesma realidade de fundo: a liderança não é uma camada exterior sobre o trabalho do treinador; é uma forma de o realizar. É a maneira como o saber se torna influência, como a convicção se torna cultura, como a exigência se torna crescimento e como o colectivo se organiza em torno de algo que o transcende.
A história da reflexão sobre liderança ajuda-nos também a evitar simplificações. Houve um tempo em que se acreditou ser possível encontrar no líder um conjunto fixo de traços, quase como se a liderança fosse uma essência natural identificável à partida. Houve depois uma fase em que a atenção se concentrou sobretudo nos comportamentos observáveis. Hoje sabemos que nenhum destes caminhos, isoladamente, chega. A liderança não é apenas traço, nem apenas comportamento. É relação, contexto, adaptação, leitura situacional, capacidade de decisão e qualidade da influência. Pode haver predisposições que facilitem o exercício da liderança, mas ela constrói-se, educa-se, afina-se e transforma-se. O treinador não nasce feito. Torna-se. Aprende a decidir melhor, a falar melhor, a escutar melhor, a confrontar melhor, a proteger melhor, a regular-se melhor. Aprende, em suma, a transformar experiência, reflexão e conhecimento em competência de influência.
É precisamente por isso que liderar é tão difícil. Porque não basta saber muito. É preciso saber com quem se está, onde se está, o que o contexto exige e que efeitos produzirá cada intervenção no interior do grupo. É preciso saber que a mesma palavra pode unir ou afastar, que a mesma exigência pode mobilizar ou bloquear, que o mesmo silêncio pode proteger ou desistir. É preciso equilibrar humanidade e firmeza, proximidade e autoridade, visão e pragmatismo, estabilidade e adaptação. Liderar é operar permanentemente nessa tensão. E é isso que torna a liderança um dos problemas mais ricos, mais delicados e mais decisivos da função de treinador.
Ao mesmo tempo, seria errado reduzir a liderança ao carisma, ao impacto verbal ou à simples força da personalidade. O treinador eficaz não é apenas o que entusiasma; é o que organiza. Não é apenas o que convence; é o que sustenta. Não é apenas o que contagia; é o que dá continuidade, coerência e forma a uma cultura. A sua eficácia mede-se pelo que produz no colectivo: crença, compromisso, clareza, coesão, exigência, segurança, desenvolvimento, disponibilidade para o esforço comum. E mede-se também pela forma como consegue ligar o imediato ao duradouro, o rendimento à formação, o individual ao colectivo, a emoção à razão, a convicção ao processo.
No fundo, a liderança no Futebol deve ser entendida como prática complexa de influência orientada por conhecimento, carácter, relação e contexto. É uma dimensão própria, mas não isolável. Vive da sua articulação com o modo de pensar o jogo e com o modo de o treinar. Vive da qualidade humana do treinador e da sua capacidade de servir um projecto colectivo sem perder identidade. Vive da coerência entre o que se sabe, o que se diz, o que se faz e o que se faz emergir nos outros. E é por isso que esta dimensão merece, no interior do projecto, um tratamento aprofundado: porque ajuda a compreender não apenas o que é liderar, mas o que é, no seu sentido mais exigente, saber treinar.
“Liderar é servir.”
Isabel Vaz em (Luís Lourenço, 2010)